数字化转型如何才能不贩卖焦虑？

如何看懂“十四五”规划纲要中关于数字化转型的内容？数字化转型如何才能不贩卖焦虑？数字化人才应该如何培养？在不久前极客邦科技发起主办的以“跨越边界的生长”为主题的 DTDS 全球数字人才发展峰会上，《银行数字化转型》作者、IBM 副合伙人付晓岩就以上问题发表主题演讲，本文整理自他的分享。

《银行数字化转型》作者、IBM 副合伙人付晓岩

1.看懂“十四五”规划纲要中的数字化转型

数字化转型到底是什么？之前有读者让我推荐企业数字化转型方面比较好的文章或者书，我推荐频率最高的就是“十四五”规划纲要，那个规划纲要有 5 万多字，如果对数字化转型有兴趣，我建议先读这个再看别的书。当然 5 万多字的文章大家读起来肯定费劲，所以我们要尝试着找一个脉络、也就是思维模式，有了思维模式才更容易理解“十四五”规划纲要在说什么。

这个思维模式是什么呢？我认为“十四五”规划纲要你可以按照这个顺序往下读：战略转型、架构转型、技术转型和业务转型。

1）战略转型

咱们搞新发展理念，搞高质量发展，过去的粗放式不行了，环境破坏差不多了，拿资源、环境换钱的时代已经结束了，现在要开始讲质量。要讲质量的话，就意味着原来的经济增长方式不行，就需要换个架构——以国内大循环为主，国内国际双循环互相促进的新发展格局。 

2）架构转型

为了实现这个格局，就需要一些指导观念。指导观念里面有一条很有意思，就是系统观念、全局观念，全国一盘棋。数字化转型不是哪个省想干什么就干什么，不是我提了一个概念自己喊口号往前冲，而是要服从一个格局，服从一个统一的布局。 

3）技术转型

要想实现这个架构怎么办？跟以往不一样的就是大规模的发展技术，大力的发展技术，这跟现在的国际环境也有关系。只有技术达到一定程度，经济增长方式才能变，不然就还是过去那套拼命消耗资源的方式。我们现在讲的是经济的生产，减少资源的浪费。 

4）业务转型

只有技术水平具备，业务转型才能实现。在发展过程中大家要重视“双碳”：碳达峰和碳中和。如果按照国外的做法，银行以后放贷款还得看看这个企业的碳排放量，碳排放量太高属于高碳行业，给你的贷款就可能受限制，这对以后的经济运转方式都有很大影响。

2.数字化转型不是要贩卖焦虑

企业数字化转型除了“十四五”规划纲要之外，还有一个影响很大的政策——东数西算，规范大数据中心应该怎么建，全国的数据中心要怎么建，这都是在落实“十四五”规划纲要远景目标的具体措施。

这个计划里也提到了很多关于人才培养的问题，新的增长方式当然需要新的人才。所以认识企业数字化转型，我个人觉得，第一，这不是厂商炒作，没有哪个厂商有那么大的能量来炒作到“十四五”规划纲要上去，这是国家的事。面对这个趋势企业要做的是不要焦虑，国家政策不是在引导你竞争，而是在引导你如何形成一个全社会的合力。另外，现在如果想研究数字化，不要一上来就盯着自己家企业，要先看看外边的环境会变化成什么样。

不过这里也提醒大家，疫情这段时间我们已经看到了一些制造企业，尤其是核心制造企业，把它的物联网设备和监控设备布到了上游企业。虽然说是为了更好的在疫情期间，在不接触的情况下把生产的工艺落实好，但实际上两个企业通过这种方式结合的就越来越紧密。这种做法一旦成为趋势之后，不能结合到这个链里边的企业，的确有边缘化的可能。

大家可以看一下“十四五”规划纲要的第五篇——数字化，大概 3200 字。第一段其实就把数字化这个事说得很清楚了，第一段里边的第二句就是激活数据要素潜能。为了激活数据要素潜能，国家倡导的就是新基建，新基建像采矿一样，把数据从采集到计算、存储连起来，所以未来的数据中心一定是个大市场。

但是数据资源采集、计算、存储完之后，作为生产要素最重要的是交换。所以数据交易师、数据估价师这类新的职业可能会出现。企业之间最重要的是数据的交易，我能不能买别人的数？而且国家的政策里也是这么定的，行业数据，打破政府部门间的壁垒，打破政企间的壁垒。

我们解读“十四五”规划纲要的路径，通过这个路径你能发现企业把数字化转型作为一个战略，要实实在在先搞好务虚。在我看来，因为今年是数字化转型启蒙年，大家花一年时间搞务虚也不过分。毕竟这件事情在整个企业里面的认知是不统一的，如果认知不统一，企业往哪个方向走，自己是不明确的。

有了战略转型才有架构转型，架构转型就是把业务和技术连起来。为什么能连呢？其实企业架构本来就是干这件事的，就是从业务推导到技术。从架构转型再往我们说的技术转型和业务转型走，技术转型实际上是说每个企业都会逐渐增强自己的研发能力。最后是业务转型，展现给客户的就是用户体验的提升。整个这套逻辑，在数字化转型里边讲的比较多。大家可以看一下自己企业的战略，跟整个社会的方向到底有多大差异，如果偏差很大的话，就要反思一下你走的路到底对不对。

3.打造企业的数字神经

我为什么认为数字化是信息化的第二曲线？一个时代的切换，这两个曲线之间是有一定的继承和突破关系的。继承，刚才我展示的技术，你的信息化技术有很多其实一直延伸到数字化阶段。尤其像我们说把系统变得自动化这一条，这个一直会往后走。但是有什么变化呢？突破点在哪儿？就是横轴和纵轴，体验和效率的突破，这也是我的观点：数字化会以智能体验类技术和虚拟空间技术作为主要技术特征。

效率突破其实就跟虚拟空间有很大关系了，大家可以不去现场了，好多时候灵活工作就取决于这一点。

当我们真正要从今天的信息化往将来的数字化走，需要做什么呢？需要打造你企业的数字神经。我们的企业不一定非要做企业架构，但是必须要把流程梳理清楚、数据梳理清楚，把他们连接到一起转化成 IT 工具来支持我们企业的变革，也就是说思维方式很重要，哪怕你不做企业架构项目，也要知道怎么完整的看待你的企业。

如果大家真正想要理解数字化，建议多找一些自己企业的问题，经常正反着去问自己一些问题，深度的去想一想以下这些事情：

• 现在是务虚还是务实？可以先务虚，概念先统一。
• 长期还是短期看待数字化？肯定是长期。
• 趋势还是价值？这是为什么第一第二曲线的分配，第二曲线上投的钱不会给你产生直接收益。如果按照成本收益的方式算，那第二曲线就不用投了，在真正切换上去之前，你很难看见直接收益。
• 看整体还是看局部？至少关键领域要看整体。
• 信念还是投机？建设数字中国不是给你投机的机会。
• 要答案还是做探索？还是要自己做探索。
• 逻辑和实操哪个更重要？这时候先研究研究方法论，然后在你实操的时候方法论和实践之间互补，形成你自己的套路。
• 质量跟速度谁重要？这个文件里早就说过了，咱们是高质量发展。

4.我们需要什么样的人才？

理解上面这些之后，咱们看看要找什么样的人去做数字化。首先培养领导，领导如果有基于架构的业务和技术结合的思维，有融合的思维，那他就能推动企业更好的去执行底层的融合。企业真正想在数字化上往前走，除了供给侧革命还有一个问题要处理，需求侧管理。

领导虽然是企业里面的首席架构师，但真正做架构设计不能都让领导上，所以还要有一些关键骨干。顺着企业的思路来讲，业务架构怎么设计，应用架构怎么设计，技术架构怎么设计，以及有哪些想要发展成为我们自己企业特色的关键技术？

除了领导和关键骨干之外，企业的数字化转型不会放过任何一个人，包括业务人员也一样。业务人员最终要做的就是思维的结构化转型。我们并不一定需要业务人员去认真学习某项技术，他真正应该学的是用这种标准的流程分析和数据分析视角，去看业务。从刚才的介绍中大家也能看到，不管哪个行业，将来都是软件和数据包围一切，企业都得驾驭软件和数据。软件和数据之间有什么共同点？两者都是结构化的。所以将来的数字化企业，要说人人都是产品经理，那也应该是人人都是结构化的产品经理。

上边提到的这些人才怎么培养呢？其实有两大培养途径，我们受教育也是这么两个途径——要么在职教育，要么在校教育。在职教育就像极客时间，大家未来都要学习一些数字化课程，今年我认为大家可以多一点通识类课程，想搞好认知再去搞实践。而且企业真正想做好在职培训，也要把自己的人才贡献出来一点，做一点跨企业的培训，这也是一种生态建设，否则的话很多优秀的实践憋在大厂里根本没人知道。

培训另外一个来源就是学校，中国现在的最大红利是 400 多万技术人员，而且按照现在毕业生的数量来讲，我们一年还至少可以增长 100 多万的技术或者技术相关人才。所以用不了多久，我们就有 1000 多万的技术人才，所以关注在校教育还是很重要的。要把企业掌握的知识和技能及时输送给学校，推动学校侧的变化，学校是人才培养最大的批量生产者。