行动的力量：CDO的数字化转型行动指南

数字化转型一方面无处不在，它涉及组织机构的所有环节；另一方面又直击企业业务核心，因此数字化转型若骐骥获取成功，则必须由拥有授权的公司CEO自上而下运作，取得整个企业管理高层和各业务部门主管的全力支持和配合。

数字化转型彻底在重塑过去数十年常见的技术周期。以前，新技术通常由研究实验室研发而成，成功后再注册新公司以实现商业化推广，随时间推移，再由IT领域的各类厂商、NGO、政府组织、企业IT部门等等信息技术机构逐渐普及到整个行业。

最终，方逐渐普及和采用，至此，我们的CIO门口才响起了新技术的敲门声...然后，仍要经过若干年（甚至更久），我们的CEO桌面上才可能出现一份等待审批的新技术投资申请。这是春色满园关不住的时候才可能有一枝红杏出墙来。

如今这事儿变了，很多企业认识到了，数字化转型交由传统CIO引领难度很大，必须CEO直接挂帅发起并推动数字化转型活动。这是一个很大的变化，一方面是因为到了企业的生死存亡之际（不转型就会死），另一方面是因为挑战十分艰巨。 以前的CEO通常并不参与信息技术决策和战略制定，现在他们却成了新技术应用的首要推动力。

数字化转型在国内如初发芙蓉、万众学习，但这并非是我国独一家开天辟地，国外践行好几十年了。托马斯·西贝尔的研究团队在全球各地多年接触企业数字化转型，他们认为一个好的机遇出现背后往往是有内藏的生存威胁在驱使，并基于多年经验总结了一套最佳实践：CDO行动方案10条。供我们共同参考。

一、数字化转型活动的CDO行动指南10条

企业发展有其自然规律，一开始产品往往处于“瘦狗”低销售增长率状态，市场占有率低，虽说英雄不问出处，但酒香真怕巷子深，得营销、宣传，这细水长流、品牌影响力才可能出现扩张的节奏，从而带动整体销售增长，但是提升到一定高度以后，与各种主要竞争对手开始了冥冥中必然的邂逅...分割市场蛋糕、剑拔弩张、一顿厮杀下来，企业发现对攻消耗太大，市场占有率被竞争对手抢走一部分，或形成割据而制的形势、结构化矛盾僵持不下，或与竞对面临本行业技术落后必须升级的共性难题，此时势必要考虑转型，是不是数字化转型不知道，反正老板得转，你看着办，你可以充分利用各类新型技术赋能业务，但这可能会涉及到对现有业务流程的改造、技术应用的变化甚至对组织结构、人员岗位绩效甚至收入带来影响，这难免是一系列挑战，跟足球比赛一样，大热必亡，而且归西还快着呢...

有两类组织数转大概率失败，各位可以对号入座，自己企业是不是有这个特征：

• 举棋不定、隔岸观火、行动迟钝、总慢一步。

• 冲动！冲动！冲动！

西贝尔的总结规避了上述两类问题特征， 参考全球多个组织机构以战略思维、系统化方式有效推动数字化转型的做法，将其汇集成最佳实践方案，可作为企业走向数转成功的有效参考指南。

1.1 组织高管团队为数字化转型提供推动力

整个管理团队对数字化转型活动的全力支持无疑是绝对必需的条件和取得成功的第一前提。企业高管团队必须成为推动数字化转型活动的发动机。这么说并非指CDO要亲自编写代码和争论新技术。

看到沃纳教授这么说，我就放心了，编程我早就把自己整不会了。明确数字化在企业内的价值定位这个我在行，哈哈。

企业高管团队必须聚合money、resource和relationship，以实现对数字化转型的全面推动，对，还有人心，上下同心其利断金。

然而，这事儿不易啊，要说服所有高管投身其中本身就非常困难。例如，欧洲一家大型重型设备制造企业的CEO就遇到了这样的问题。他的数字化转型目标很明确--让企业更灵活、更有洞察力、更强大。

但这个目标并没有 达到所有管理层的共识。所有部门都有自己的优先事项。一开始，他们对数字化转型到底要做什么都疑虑甚至处于防备状态，这就造成了很大的误解甚至组织内冲突。许多人简单地认为，数字化转型就是IT部门"购买外包信息技术"。直到通过一轮又一轮不同形式的高管数字化转型培训、交流、探讨，方达成共识、明确目标。

数字化转型还需要CDO具备一些特质，这可以供企业招人时候参考：他应具备面对风险的能力、敢于表达自己的观点，拥有创新思维。他必须开放的接受新技术，熟悉技术术语和关键认知。这也意味着一个人想要适应CDO的职位，到岗以后必须花时间了解相关技术，了解开发团队到底在做什么。更重要的，这个人要有优秀的表达能力，能够正向影响企业CEO及其身边的高管同样具备上述特质，达成认知上的高度统一，从而自然而然的推动数字化转型。

1.2 任命首席数字官，为其赋予权限和预算

一方面，高层管理团队要全力推进数字化转型活动；另一方面， 企业有必要任命专门的高管，即CDO，负责数字化转型业务，并赋予他们权力和预算，加强对数字化转型活动的管理。根据我们的经验，这是一种非常有效的推动方式。

CDO作用固然重要，但其个人不足以推动企业变革所需的各项功能创新。 最佳实践做法是在企业内部成立一个数字化转型中心之类的部门，即数转中心（DTO）。数转中心是一个跨职能团队，由软件工程师、数据专家、产品专家和产品经理组成，以协同工作的方式开发部署人工智能和物联网应用。CEO和CDO的主要作用是组建、支持并参与数转中心的工作。

数转中心对于企业全方位培养数字化转型意识尤其重要。数转中心团队成员应并肩作战，通过彼此合作以及与企业其他部门之间合作的方式推动变革。

CDO应得到CEO的全力支持和明确授权，这样才能充分承担起责任，为企业制定数字化转型路线图，调动服务商参与，对项目进行监控。他们必须成为CEO的24小时合作伙伴，对数字化转型工作全面负责。

1.3 稳扎稳打，以尽早实现商业价值为目标

• 不要在统一数据格式的问题上陷入永无止境的复杂讨论。（太明智了，这观点尤其要发给以下朋友：正在忙数据治理忙的晕头转向，陷入数据永远对不齐的困境，数仓、集市、数据湖一堆堆的东西上来也解决不了数据标准化问题。） 
• 在开发使用案例时把创造可观经济收益放在第一位，解决信息技术问题放在第二位。（高赞，IT必须放下技术身段为业务服务，并虚心听取高阶行业顾问以及相关专家的建议与宝贵经验。） 
• 为数字化转型项目设定阶段化目标，比方说，在一年时间内项目可以在哪个时间点为企业带来可实现的投资回报。（这事儿就必须跟业务高度绑定了，共同扛业务数字，所有投资论证必须与业务共同完成后，方能行政背书。）

确实，很企业深陷复杂的“数据湖项目”无法自拔，动辄耗费数年时间和大量投资却无甚收益。这样的失败案例有很多。

试图组建全方位数据湖进行系统分析判断是一种常见的错误开发方式。例如，某油气公司花费数年时间打造一体化数据湖，结果发现这只在理论上可行。美国某重型设备制造商花费两年时间请20位外部咨询顾问开发一体化数据模型，结果同样一无所获。

通用电气公司花费70多亿美元雄心勃勃地开发数字化转型软件平台——通用电气数字化部。结果项目失败导致公司一落千丈，CEO黯然下台。

还有来自英国的一家大型银行，投资3亿多欧元请知名系统集成商为其开发定制型数字化转型平台以解决洗钱问题。经过三年的开发，项目没有取得任何进展，这家银行因为屡禁不止的洗钱活动经常受到银管局处罚，现正在接受政府严格的法规监管。

采用阶段式开发模型（这种模型即目前软件开发行业常见的敏捷开发模型）可以帮助开发团队更快取得成果。使用这种模型开发，项目可以在较短的、以持续增量改善为目标的迭代循环中完成并交付使用。

每一次循环都会带来更大的经济收益，促使开发团队关注最终开发效果和客户需求（包括内部客户和外部客户）。另一方面，对开发团队成员来说，这种开发方式可为其带来心理上的成就感，让他们感觉到自己在为企业的未来发展出力，从而为数字化转型活动注入更大的动力。

1.4 制定准确的战略目标

在对目标进行排序时，你可以这样做：按照经济价值和社会价值实现速度的快慢逐个排列，把最有可能迅速实现的排在第一位，依次类推。千万不要一上来就搞“高大全”式的开发。对不同战略目标进行阶段式开发的好处是可以逐步验证企业战略是否正确，可以随时对业务流程进行微调，以增量方式用每一个可实现的阶段性目标为企业增添价值。

在开发企业战略时，管理者应关注两个关键要素，分别是设置基准和评估行业破坏力。

1）设置基准

和所有商业活动一样，数字化转型也要在竞争环境下才能看出实际意义。因此，你应当把自己企业的数字化能力和竞争对手以及行业最佳公司的进行对比，这样才能看清自己的位置。

你所在的行业总体数字化程度如何，哪些公司是行业内的数字化先锋，你和它们有多大的差距，这些都是你在展开实际行动之前需要认真思考的重要问题。

• 了解所在行业当前的数字化转型程度；
• 对比竞争对手、了解自己的能力水平；
• 了解行业数字化先锋的最佳实践做法；
• 制定能力开发路线图。

准确了解企业自身的数字化能力之后，你就比较清楚未来的行业趋势变化以及如何做好应对准备了。企业必须明确找出未来十年可能威胁到公司生存的问题，并用合适的应对方式把威胁变成战略竞争优势。

2）评估破坏力

制定发展战略需要对企业所在行业进行评估，了解颠覆现状需要多大的破坏力。这是一项非常有挑战性的任务。 它意味着你不但要了解已知竞争对手会造成哪些威胁，还必须了解未知领域中可能出现哪些威胁。

实际上，近年来已经有很多案例充分证明了评估的重要性。这些威胁可能来自追求产品高质量的对手、追求低成本的新秀、行动更敏捷的数字化公司、知名度更高的企业、市场观点更深刻的企业，或是希望进军新领域的其他实体。另外，来自国外竞争对手的威胁也并不鲜见。还有，近年来关于企业声誉方面的威胁，如安全问题和公关问题，也开始变得越来越令人不可忽视。

• 有实时信息系统的需求场景；
• 有产品资源配置改善的需求场景；
• 有标准流程智能自动化的需求场景；
• 追求客户体验改善。

有几个关键指标可以衡量你所在的行业是否特别容易受到影响。

• 企业目前的运营成本是否过高？
• 是否面对提高效率的压力？

如果存在这个问题，那说明可能出现新的市场竞争者，他们能以较低的利润水平和更高的效率经营企业。

第二个指标是市场准入壁垒。

在你所在的行业，政策规定或资本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那说明新的公司有可能绕过这些壁垒间接对市场现状造成颠覆性破坏。例如爱彼迎公司，它就是通过避开现有规定，颠覆了酒店行业的现状。

反之，企业拥有专属技术系统、较高的运营效率，以及对分销渠道的控制，这些指标才能表明你所在的市场在短期之内不容易受到破坏性技术创新的冲击。

了解企业和所在行业是否容易受到破坏性创新的影响，可以帮助管理者更好地做出重要的战略选择。从现在开始，你可以对破坏性创新的现状进行控制了。

1.5 拟定转型行动路线图与利益相关方沟通

至此，你已经成功征得了整个高管团队的加入和支持；调查了企业所在行业的现状，认真分析了公司的数字化能力，和竞争对手进行了对比，同时了解了数字化先锋企业的经验教训。接下来，你可以拟定企业的行动路线图，然后和所有利益相关方进行沟通了。

• 首先，路线图必须是具体可行的方案，可以用来衡量企业在转型过程中取得的进步。
• 其次，尽管其中的具体行动可以更改，但路线图对于企业转型活动仍具有非常重要的指导作用。它能帮助企业的转型活动走上正轨，尽早尽快地释放和衡量由此产生的商业价值。
• 最后，路线图可成为统一整个组织机构力量的行动方案。

记住，你必须为每一个项目设定预期的年度经济收益，努力确保每一个项目都达到预计目标。如果预计收益无法量化，那你计划开发的项目将毫无意义。

统一组织机构的内部力量十分关键。作为企业管理者，你必须和利益相关方进行有效沟通，在组织机构内部宣传你的发展愿景，改变企业及其文化和思维方式。这不但需要高管团队，还需要所有产品线和相关方对发展目标的认同。

麦肯锡咨询公司高级合伙人雅克·布金这样写道：

众所周知，数字化转型活动需要企业首席执行官的大力支持。但是这种自上而下的支持并不局限于高管层。企业首先应设置CDO全面负责数字化转型工作。但是要想真正改变企业文化，这需要上至管理层下至一线员工对数字化创新流程的协力支持，动员整个组织机构的每一份子为实现数字化做出贡献。换句话说，企业管理者必须转变思维方式，把自己的角色定位从上层决策者变成为全体队员呐喊加油的教练。

1.6 慎重选择合作伙伴

要想实现数字化转型目标，选择合适的合作伙伴也非常重要。企业的CDO和CEO在选择各领域的合作伙伴时都必须慎重，包括软件合作方、云合作方，以及其他合作关系和同盟关系。在数字化转型时代，合作伙伴比以往任何时候都具有更为重要的作用。在推动人工智能转型方面，合作伙伴可以在战略、技术、服务和变革管理四个方面为企业创造重大价值。

1）战略 

管理咨询伙伴可以丰富你的人工智能发展战略。它们可以帮你绘制价值链图表，发现战略机遇和威胁，找出可以帮助企业创造经济价值的关键人工智能应用和服务。它们还可以帮助你针对数字化转型活动优化企业组织结构，包括设计人工智能中心和数字化中心，协助开发相应的流程和业务激励方案。

2）技术 

软件合作伙伴可以提供推动数字化转型活动所需的技术栈。对于这个问题，西贝尔的建议是：要以咨询方式开展统筹规划，这是基本前提。如果以开源架构和云服务商提供的解决方案直接切入，一开始看起来很容易管理。但是随着转型规模的扩大，系统的复杂程度会出现指数级增长。每一个具体的人工智能应用或服务都会被拼凑在一起，组成大量低级系统组件，导致软件工程师每天忙于低水平的编程工作，无暇解决真正的业务问题。同时，企业的技术灵活性也会受到严重影响。

对此，西贝尔（这名字听着听着都得饿）的建议是选择能够提供一整套高级服务的技术服务商以获得拥有大数据处理能力的高级人工智能应用程序。在评估软件合作伙伴时，企业应关注对方有没有进行大规模人工智能应用开发的成功经验。

3）服务 

专业服务合作伙伴可以帮助企业开发高级人工智能应用，以及增加开发力量。如果你的企业没有开发人才（或是不愿招募这些资源），他们可以提供开发团队、数据集成专家和数据工程师。在寻找服务合作伙伴时，我的建议是找那些使用过敏捷开发模型的服务商。他们不用几年的时间，几个月就可以完成高价值应用的开发。通过组织良好的培训活动，这样的合作伙伴可以把解决方案和技术知识有效地传递给企业内部团队。

4）变革管理 

企业一旦完成人工智能应用和服务的开发之后，如何获取经济价值就会成为所有业务转型和流程变革都必须面对的下一个目标。为此，你必须把人工智能应用和软件解决方案开发集成到企业的业务流程中去。

这一步需要了解人类和机器如何协同工作，如机器如何生成系统建议和辅助人类做出决策。人类必须对人工智能系统的判断做出反馈，以帮助机器学习和进化。

通常情况下，人类并不信任机器算法得出的结论或做出的推荐。企业应确保机器判断能得到员工的公正反馈，最大程度上帮助系统进行学习。

为获取经济价值，人类团队的激励方式和组织结构可能出现变化。在某些情况下，组织问题会变得极其复杂。例如，在面对那些经过传统方式培训，按合同约定给予奖励，且长期以相同方式工作的大量劳动者时。

1.7 关注经济收益

国际电话电报公司传奇首席执行官哈罗德·杰宁说过“管理层的工作是管理”；彼得·德鲁克说过“如果目标重要，我们就加以衡量”；安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。

在过去十年中，西贝尔曾积极参与过《财富》100强企业中不少公司的数字化转型项目评估和选择活动，跟企业的CEO和管理团队进行过深入的交流。通常在客户提出的10个项目中，大约有7个会被他的团队告知不可行。这种否定性的评估建议其实很好，因为这些项目多半会失败，有些甚至肯定会失败，停止失败的开始这本身就是功劳一件。这个过程中最重要的决策是弄清楚哪些项目必须舍弃。

这个项目可以在六个月到一年内完成开发，为企业带来明确且可观的经济效益，而且一旦完成，就有机会在整个企业范围内大规模部署应用。一旦找到符合上述要求的项目，马上展开行动。当成功创造出新的经济价值时，恭喜你，你的数字化转型开始进入正轨了。

找到一个或几个值得开发的项目之后，你应当使用专业机构提供的软件技术，亲自推动项目开发，每周了解开发进度，设定明确且客观量化的任务完成时间点，强制团队按照预定目标完成任务。如果错过时间点，你必须制定补救方案来挽回损失的时间。此外，你应当每天和开发团队进行沟通，亲自感受开发的进度或落后情况，而不是坐在老板椅上阅读项目管理周报。最重要的是，管理者必须要有危机意识，要有做不到上述要求项目就会失败的心理准备。

1.8 培养具有转型意义的创新文化

企业首席执行官或许对组织机构转型有着明确的目标和愿景，高级管理层、中级管理层和普通员工也必须充分理解这一愿景并齐心协力才能推动转型的成功。

2018年，弗雷斯特咨询公司（Forrester Consulting）就数字化转型对行业意见领袖所做的调查表明，近一半的底层决策者很难达到数字化转型的目标要求。

这充分说明好的计划要走出高级管理层并不容易。如果无法让企业全员意识到组织文化转型的重要意义，高级管理层的美好愿望只会化为泡影。

为有效推动数字化转型活动，CEO必须了解数字化转型时代和颠覆性创新到底是怎样的，了解数字化产品究竟有多大的威力。为此，在搜集信息以及向企业同仁描绘数字化未来的过程中，首席执行官应组织企业各级管理者实地参观破坏性创新的应用源头。

利用激进创新手段推动收入增长，有什么方式会比参观创新技术应用的发迹源头更具启发意义呢？

世界各地的政府人员、企业高管非常想了解硅谷敏捷灵活的企业文化。通常这些访客会花一周时间和旧金山湾区各行业负责人，以及一些小型企业就成功的案例应用进行交流。

现在企业的员工构成就很复杂，各种年龄段的都有，如何有效激励全体员工就成了一个棘手问题。如今的工作者有着不同的价值体系、迥异的工作动力和技能水平。管理者必须清楚怎样调和不同的工作态度、目标和激励手段，才能使整个团队在共同使命和目标的感召下变得更有凝聚力、更专注和更高效。

越来越多的案例研究表明，能够成功创新的企业都具备某些共同特质，其中包括接受风险、项目管理灵活、支持员工赋权和培训、协作文化、破除部门壁垒，以及高效的决策结构。

简而言之， 没有鼓励创新和冒险的企业文化，构思再好的数字化转型战略也无法成功。

1.9 对管理团队进行再培训

1.10 对员工持续进行再培训，鼓励自我学习