数字化转型陷阱背后，需要问的三个关键问题

一、转型的失败率很高，因为大家总掉进相似的陷阱

下一个时代的核心特征是什么？

杨国安认为“是智能决策代替人脑决策”。

想到数字化转型，大家往往注意到了技术问题，以为转型就是使用科技、使用技术工具。数字化并不神秘，也并不高科技，因为数字化转型的本质还是“人”的转型。

• 第一，领导者没有想清楚方向； 

• 第二，领导者的意志力不够强； 

• 第三，领导者的组织能力不足。 

因为科技是死的，人是活的，人接不接受，愿不愿意推动，这一点很关键。 

管理永远面对的是一个个鲜活的个体，它到底是要顺应人性，还是约束人性？好的管理，永远是在引领人性。大家都希望明天会更好，但是只有少数人能看到机会，多数人没有看到，这时你怎么说服大家、引领大家？这是转型的核心问题。

二、数字化转型，方方面面都在变

至于如何系统认识数字化转型这件事，如何拆解企业转型的每个动作，先行者们有哪些经验与教训可供参考，这也是对这个时代命题的一次解答。

1.管理者的角色变了

杨国安询问每一个企业家：你在这场变革中是一个什么角色？ 

几乎所有人都回答：架构师。什么是架构师？

架构的意思是，他要设计好整个流程，采集什么关键数据，使用什么样的算法，要做什么事情。 这就有点像一个CPU，一个操作系统。架构师就是这个企业的大脑。  

案例：

比如作为最传统的便利店行业，便利蜂在2018年花了一整年的时间，让所有经营管理完全进入系统决策。

而为了搭建这个系统，便利蜂的总部主要是两类人，一类是便利店行业深耕二三十年、见多识广的管理高手，创始人庄辰超称他们为“老法师”，还有一类是有经验的建模、算法、编程的科技人员。

两种类型的人聚在一起，做了一个超级系统。底层是技术和数据，上层是算法。

• 有个团队专门盯着什么货畅销，就连到工厂直接买，这是订货系统。
• 有一个团队专门研究货架的使用，应该怎么摆。因为便利店最稀缺的资源就是货架。
• 还有一个团队专门研究如何保持店面清洁，（店里）配有很多摄像头，随时提醒员工。

这样，算法可以按照不同数据做到千店千面，系统订货，系统计算放置在哪里，你听系统的就可以了。

对此，管理者必须具备2个能力：

• 第一，对业务有深度了解，并且能够跳出多年经验，找到现在业务的痛点或低效环节；

• 第二，能够思考如何通过科技，解决这些不合理的地方。

比如，零售业比较麻烦的问题是库存。有时候需要提前半年做期货，买对了，当然好，买错了库存一大堆。为什么不能用数据动态地处理这个问题呢？

对于制造业来说，麻烦的是供应链的生产效率。为什么不能在生产过程中结合个性化需求，进行柔性生产？这就是架构师的作用。 

2.人才特质变了

这时候，企业最需要什么样的人才？“桥梁型”人才。

所谓桥梁型人才，就是能够在业务和科技之间架起一座桥。是懂业务的科技人员，或者懂科技的业务人员。

对于所有希望跟上数字化大潮的人来说，桥梁型人才是未来最能崭露头角的努力方向。

而企业如何培养这样的人才？

杨国安建议：“一开始很难有两边都懂的人才，所以企业还是需要做好内部培养，找一些对科技感兴趣的业务人才，或者让科技人员参与到业务中去。多提供一些合作项目的机会，让懂业务的人和懂技术的人聚在一起，在做中学。”

3.组织架构也变了

为了支持业务的发展，组织架构也要随之调整。

智能决策的前提条件是数据联动，数据联动的前提条件是打通整个系统，重新定义每个层级。 

以往，每个企业在业务上都有自己的大闭环。

比如百丽国际有八个大区，每个大区都有各自的销售、物流。而美的则每个产品成为一个事业部，各自形成闭环。

但是如果要实现数字化转型，就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能，把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据、或资源集中起来，可以放在共享平台上，通过平台来赋能。

而前方的业务团队，则成为小而精的特种部队，形成一个个小闭环。

大平台的核心是解决数据孤岛、资源分散的问题，全面了解客户需求，全面了解上下游，像一个航空母舰一样，给前线的业务团队提供弹药。平台的大小依据公司规模来决定，小公司可以借助别人的平台。

这种未来的组织模式，是为“市场化生态组织”。主要特点是：通过共享平台能力，实现小团队的业务闭环，同时联系外面的盟友，形成联合作战。

4.企业本身也变了

当你的组织能力与人才跟得上战略转型的时候，你会发现，数字化给企业带来了全新的商业模式，使得企业自身发生了进化。看到很多企业，通过数字化转型重新定义了“我是谁”。 

比如链家，从链家到贝壳找房，就是从一个自营的、to C的、线下的服务中介，变成一个to B 和to C双打的、线上线下相结合的平台赋能平台。

再比如便利蜂，看起来是个连锁店，但实际上是一家靠数据驱动的AI公司。

这个变化非常有趣。可见，数字化带来的转型，不止让公司商业模式变了，也让公司本身变了。

三、数字化转型的关键步骤

• 第一步，战略共识。

所有数字化转型中取得进展的企业，一定不是为数字化而数字化。不要跟风口，一定要想清楚行业现在的痛点是什么，未被满足的需求是什么，或者旧的模式的问题是什么。

任何一个企业的成功，一定和自己行业的关键因素有关。比如零售业，必须要有流量，有好品牌，产品要够硬够创新，这是行业的基本功，不管是线上还是线下。比如医疗健康行业，必须精准诊断和提前干预，不管是已病或者未病，也要做好这些事情。再比如线上教育行业，最重要的是教育内容是否合理，如何确保学生的学习内容与学习成果。

• 第二步，结合战略，找到切入点。 

切入点如果选错了，搞了半天数字化，花了大量力气，但是看不到投资回报，会很难继续坚持下去。所以切入点，一定要切到痛点。 

比如，对于零售业来说，最关心的是销售渠道，也就是打通线上线下的店铺，通过实时销售数据反馈对供应链进行敏捷生产。

百丽就是通过销售端的市场反应，决定后端供应链的生产数量。

案例：

百丽在2018年第一批冬季鞋上市之后，从销售数据中发现马丁靴是个重要品类。

他们判断马丁靴可能有一个非常规量的爆发，所以在8月初，初步定了5款马丁靴，放在线上预售，结果市场反应非常好。

于是百丽在5天内，将马丁靴从5款增加到20款，9月9日在天猫上新，进行第二次试测，反应也非常好。

于是在15天之内，也就是9月24日，百丽将这20款产品全部铺到线上线下，再次印证了受欢迎程度。

如何做到这么敏捷？数据联动就很重要。这就是在零售业，实现了从销售端到供应链的闭环。对于制造业来说，最关心的是生产效率的提升，也就是实现供应链的数字化，实现用户习惯和产品开发间的闭环。

• 第三步，数字能力。

想清楚业务的切入点后，要思考采用什么科技来实现这些需求。

• 第四步，组织匹配。 

为了实现业务升级，企业需要合适的人才，也就是之前讲的桥梁型人才。

案例：

比如，便利蜂就明确意识到，在总部这边，需要的是具有抽象、逻辑、数学能力的人。

因为总部的人要写出来的是数学公式和规则，让系统能够根据店铺的参数进行计算，产生出可执行的脚本。

另外，庄辰超还发现，真正在行业里面深耕二三十年，见多识广的“老法师”们，其实都具有非常强的提炼和抽象能力，特别能理解科技，和做算法、做模型的人也比较容易沟通，因为他们的思维很接近。

懂业务的人和懂科技的人结合在一起，对于很多传统行业都能创造出很多新想法和新能量，这些能量是巨大的。

除了补充这些稀缺人才，对于转型企业来说还有一个问题是“老臣子”，也就是在现有模式中业绩贡献大的人。

如何让他们不抗拒，甚至主动拥抱数字化？如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型，也是对组织能力的重要挑战。

对此，百丽国际执行董事盛放有自己的办法。

案例：

百丽在2017年退市后进行数字化转型，只找了少量的科技人才，绝大部分还是通过原来的人员，完成这次转型。

其实很多企业的数字化转型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。

• 第五步，变革领导力。 

有一个关键的思路：很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技，却忽略了人跟组织的艺术。推到深水区的时候，最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题。技术用钱买得到，但要处理人的问题，就要看高管的决心了。

很多企业家在复盘这个过程时都会说：“当时的决策应该更加坚决一点。” 

案例：

便利蜂曾经也想分阶段地去完成转型，先从最底层的ERP系统开始，然后试图进入订货，试图优化选品，优化排班，优化物流等等，后来都失败了。

至于为什么不一次到位，把整个决策都交给系统，庄辰超坦言：因为不敢。

生和死，都是系统说了算。

所以庄辰超在复盘时重点说：“这个决策花了比较长的时间，也经历了比较大的阵痛。”

这就是变革时期的领导力，面对困难时，能不能投这么多资金和经历，愿意承受这个风险和压力，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。

在数字化转型中，我一直认为高管要弄清楚3件事：

1. Why，为什么要做数字化转型，和你未来的整体发展蓝图有什么关系。
2. What，按照你的战略蓝图，接下来的切入点是哪里，阶段性重点是什么？
3. How，如何确保数字化转型的成功，团队成员如何升级配合？

转型本身就是一个危机重重、失败率很高的事情，但是瞬息万变的经营环境还是逼着所有领导者们不得不硬着头皮、纵深跳入其中。