数字化转型失败案例 | 企业一场活动把钱败光了

企业进行数字化转型成功的案例并不是绝大多数，成功的经验可以借鉴，但是失败的案例更值得深思，以免重蹈覆辙。作者分享了其中的一个失败案例，我们一起来看看吧。

一、企业业务背景

大型贸易服务商，旗下管理X个快消类品牌，包含各品牌的线上、线下销售。旗下品牌不乏全球知名大牌，SKU数量2000个以上，年销售额20亿左右。

二、企业管理团队

CEO自创企业，CEO有战略眼光，紧贴未来产业发展布局，和多个大厂战略布局异曲同工。在渔歌服务过的诸多CEO中，这位CEO虽然业务规模和团队不大，但眼界和野心在第一梯队。

同时，管理上CEO一言堂，公司的VP们看似是一方大员，实际上没有业务决策权。

三、企业数字化转型的出发点

CEO的管理边界已到极限，但CEO必须需要花时间在更重要的事上。

作为一家上升期的贸易服务商，老板最应该忙的事之一是拓展更多的品牌，但老板已经被内部问题整沦陷了。

各类决策都要上升到CEO，但CEO又没有决策依据，比如这个品类的利润率是多少？这个SKU计划采买多少件？这类问题永远没有答案，不同的团队给不一样的答案，并且差异很大。

那到底谁对？还是都不对？CEO也不知道，很苦恼，成天骂人不是个事，也不解决问题。

公司没有数据团队，也没有数仓，但又人人都是分析师，且人人的数据都对不起来，导致内部资源浪费大。

销售团队、采购团队、库管团队、财务团队、客服团队，每个团队投入大量人力做大量数据分析，从ERP、各销售平台、各财务结算平台等拉数，而后做各类分析，比如品牌/品类利润率、库存分析、销售计划等。

这引发的问题：

1）同一个指标各团队给的堪称百花齐放，相差十万八千里，管理上无法决策；

2）各团队都投大量资源在数据分析上，荒废了主业；

3）从公司层面看，没有结果但投大量资源，这是损失；

4）更要命的，公司团队管理协同上形成各自为政的内耗，每个人、每个团队都有理有据的把问题推给别人或者别的团队。

四、数字化转型的两种解决方案

企业自建数据开发、数据分析团队，让专业的人干专业的事。企业内部评估后，认为成立新的团队，得招在数据开发、分析领域够强的人来带领团队，这样人力成本高，公司也没有这方面的管理经验。

请外部第三方公司建数据中台、数据应用，引进部分标准SAAS产品的同时，做一部分定制化产品。核心先解决CEO决策边界受限、内部决策困难、内部数据分析投入大&产出低的3大问题。

企业CEO主动联系我们，希望了解数字化转型的整体解决方案。渔歌给客户介绍了数字化转型的内核、方法和基于客户业务的建议方案。

大家聊了5次，有和CEO私下聊，也有和客户管理团队聊，也有和客户管理团队和一线员工一起聊，聊的内容从项目建议方案框架、到关键细节、里程碑、报价，每次都在稳步推进，无论客情、还是专业度，深得客户信任。

第5次聊的时候，CEO现场拍板：“忙完下周的大促，就签协议，咱撸起袖子加油干！”

五、项目转折

第二周的大促把客户干趴了。本来大促预计卖10亿，备货12亿，但只卖了3亿，剩余9亿够接下来再卖一年，甚至一年都卖不完。同时，由于是快消品，产品效期又是另一个挑战。再者，关键战役出师不利将影响和各大销售平台及品牌合作。

这对快消企业来说，是一场灾难性事故。企业一下子从年销售20亿，变成了全年销售额只能到5亿左右的梯队（大促销售除对大促有影响外，将影响接下来全年销售，因为销售坑位很难拿，品牌也不愿意给好的供应链支持）。

1家全年销售额5个亿的企业，最重要的是谋生存、谋发展，绝不是花大几百万，甚至千万去做数字化转型。（文章“为什么99%的企业数字化转型失败？”分析了不同销售梯队的企业对数字化转型的最有利选择。）

在知道客户的大促完败后，渔歌的心在滴血，客户没钱做项目了，渔歌的一江心血付诸东流，心痛难当。

五、原因分析

后来，渔歌有幸参加客户内部复盘会，为啥“一场成竹在胸的大促挂的那么惨？”

复盘会上，渔歌惊讶的发现问题就出在客户要做数字化转型的初心上，人人都是分析师，人人都觉得自己的分析对，但人人的数据都对不起来，最终只能上升CEO拍板。

CEO一方面管理边界有限，时间、精力有限，一方面又无法决策，因为CEO也不知道咋整，每个团队都说自己是对的，数据又从来对不起来，加上CEO一言堂的性格，导致很多决策模凌两可。

长期以来各团队都认为老板在这类问题的处理上，只是习惯性的给大家各打两板子，实际上这些事情的对错对老板来说不重要，不然不会同一个问题反复出现，但从来没有解决过，也没人为这类问题负责过。

所以大家习惯了一边跟老板打马虎眼，一边有板有眼的准备各种数据来证明自己没错，都是别人错。

人人都想免责，也就出现了连环效应。比如销售计划不准，那做销售计划的人就继续加码加量，同时准备好很多套口径的统计，反正也没几个人搞的懂；

销售资源不确定性多，大平台的销售资源都有限，那销售团队就多报点，反正不确定性大，又免得被老板骂没协调好资源；

对备货团队来说，同样为了给自己免责，也不敢被其他团队投诉，那就多备点货，免得自己被骂，自己的免死金牌有很多重。

环环相扣下，人人都要免责。决策者无法识别其中的问题和风险，最终当然由企业承担最坏的结果。

这个项目的复盘对渔歌挺触目惊心，尤其看各团队一开始互相推诿，到后来被老板骂脱了几层皮之后，团队之间不再互相推诿，但各团队不约而同把矛头指向CEO，因为是CEO长期以来的决策让大家形成了这样的习惯。

六、项目教训

企业是一盘棋，不是个人的。即使CEO，也有很多无能为力的事。所以数字化转型是一把手项目，但不光是一把手项目。

企业管理者，光有战略思维和野心不够，还是得有团队管理能力，还得对重要的数据指标得了然于心。数据至少是一种管理手段，但得科学、准确。

数字化转型是数据项目，却也是企业内部的管理项目。（此处，我们又可以回顾在“为什么99%的企业数字化转型失败？”一文中中提到的，数字化转型失败的3个关键原因：

1. 缺少管理能力（含远见）；
2. 缺战略能力和落地能力的双型人才；
3. 缺钱。

这个客户妥妥被第3点（缺钱）直接致命打击，但背后真正的原因是第1点（缺少管理能力）。